La pandémie peut changer le monde du commerce de détail.

Les enquêtes mondiales sur le sentiment des consommateurs montrent que les consommateurs se tournent vers la consommation en ligne en nombre record, bien que pour de nombreuses entreprises, ce boom n'ait pas compensé les pertes importantes hors ligne.

Plus de 50 % des consommateurs chinois montrent un virage prononcé vers le numérique, en particulier pour les activités liées au travail. Nous constatons également une augmentation du nombre de nouveaux utilisateurs et de l'utilisation des clients établis dans plusieurs catégories, telles que le streaming de divertissement, les sports électroniques, la livraison de restaurants et d'épiceries, l'éducation en ligne et le fitness en ligne. Bien que cette tendance ne soit pas encore aussi évidente en Europe et en Amérique latine en raison des options limitées de livraison à domicile, le confinement conduit à tester de manière significative de nouvelles façons d'acheter en ligne.

Le monde a radicalement changé en quelques mois seulement avec la propagation du nouveau coronavirus, COVID-19. Cette pandémie a changé la vie des gens et fait des ravages sur l'économie mondiale. Bien que les effets à long terme du COVID-19 restent à déterminer, son impact immédiat sur le commerce de détail est important. Les détaillants de biens essentiels tels que l'alimentation, l'épicerie et les soins de santé connaissent une augmentation des opportunités de demande pour servir les consommateurs à domicile, tout en faisant face à des défis d'inventaire, de gestion de la chaîne d'approvisionnement, de livraison et de maintien de la sécurité de leurs installations.

D'autre part, les détaillants de biens non essentiels, tels que les vêtements et les chaussures, sont confrontés à une baisse importante des ventes et doivent adopter de nouvelles façons d'atteindre et d'engager les clients qui achètent depuis leur domicile, juste pour subvenir à leurs besoins.

Certains fabricants et détaillants font même pivoter et modifient leur gamme de produits pour répondre à la demande résultant de la crise du COVID-19, par exemple, les fabricants de chaussures créant des masques faciaux, les fabricants de spiritueux utilisant le même ingrédient alcoolique pour produire et vendre des désinfectants pour les mains pendant la crise actuelle.

S'il est essentiel que les détaillants réfléchissent aux besoins immédiats et à court terme pour survivre sur ce marché, il est également important d'anticiper ce que sera le paysage des détaillants après la pandémie. Il est très probable que certains des nouveaux comportements adoptés par les détaillants et les consommateurs pendant la pandémie deviennent la nouvelle norme. Par exemple, les détaillants sont susceptibles de reconsidérer certains aspects de leur chaîne d'approvisionnement, de leurs stocks et de leurs systèmes de livraison. Comment peuvent-ils devenir plus efficaces pour fournir aux clients ce qu'ils veulent, quand ils le veulent ? Il sera essentiel de comprendre comment et pourquoi les changements apportés par les détaillants dans ces domaines réussissent ou échouent, et s'il existe des facteurs modérateurs qui influent sur ce résultat.

Ce changement est également prononcé dans les entreprises B2B. Selon les dernières enquêtes, les vendeurs ont indiqué que les interactions de vente activées par le numérique sont désormais plus de deux fois plus importantes que les interactions de vente traditionnelles, par rapport à l'équivalence approximative avant COVID-19. Près de quatre équipes commerciales B2B sur cinq sont déjà passées au monde numérique.

Plus important encore, bon nombre de ces comportements sont susceptibles de devenir permanents. Les données montrent que le passage des consommateurs européens et latino-américains au numérique devrait se poursuivre après la fin de la crise, en particulier dans les pays où la pénétration en ligne était plus élevée au départ. Quelque 55 % des consommateurs chinois ont indiqué qu'ils feraient probablement leurs courses en ligne en permanence.

De plus, il sera important pour les détaillants de comprendre quels types d'expériences les clients sont susceptibles d'apprécier dans un magasin après la pandémie. Avant la pandémie, de nombreuses expériences client en magasin étaient centrées sur la création de plaisir, de divertissement et d'engagement. Après la pandémie, les consommateurs peuvent évaluer leur expérience dans un magasin en fonction de la propreté du magasin, du fait de ne pas avoir à toucher un écran et du fait que le magasin est suffisamment spacieux pour permettre une distanciation sociale. Dans les restaurants, ils peuvent vouloir des menus jetables et un espace important ou même des barrières en plastique entre les tables.

L'optimisation est la clé. Les entreprises résilientes qui se sont concentrées sur une rationalisation réfléchie avant et pendant les ralentissements de 2001 et de 2008-2009 ont été en mesure de gérer le ralentissement et de s'en sortir en meilleure forme que leurs pairs. Cet état d'esprit Lean s'étendait également à la prise de décision. Pendant la crise financière de 2008-2009, les « centres névralgiques » organisationnels, qui réunissaient les cadres supérieurs et les meilleurs talents en une seule équipe, ont été utilisés pour accélérer la prise de décision et favoriser une exécution rapide.

Pendant la crise financière de 2008, les entreprises résilientes étaient 27 % plus susceptibles que les entreprises moins résilientes de se départir d'actifs à croissance lente ou nulle. Entre autres avantages, cette approche leur a permis de rechercher des investissements stratégiques et de développer de nouvelles opportunités de marché.

Soyez courageux et gardez un état d'esprit de croissance tout au long du cycle. Les données internationales montrent que les entreprises résilientes ont en moyenne augmenté leurs dépenses commerciales et générales et administratives de 1,5 % en pourcentage du chiffre d'affaires de 2007 pendant la récession, tandis que les non résilientes sont restées stables. Les gagnants ont également continué à réaffecter les ressources de manière réfléchie en investissant dans des capacités cruciales telles que la lecture des signaux de la demande pour déterminer où et comment les clients déplaceraient leurs dépenses.

Le commerce et le marketing numériques prouvent déjà leur importance et le conserveront probablement tout au long de la reprise. Pour les clients B2B, l'utilisation des canaux numériques lors de la commande auprès des fournisseurs a pris de l'importance de 2019 à 2020.

Le passage rapide au numérique a toutefois été un signal d'alarme malvenu pour certaines entreprises. Comme l'a récemment déclaré un CIO (Chief Information Officer), "Nous ne sommes pas aussi numériques que nous le pensions." Dans un autre exemple, une entreprise internationale de biens de consommation emballés n'a pas été en mesure de répondre à l'augmentation massive des commandes passées sur son site Web.

Les CMSO (Chief Marketing and Strategy Officers) devront investir de toute urgence dans les outils et capacités numériques et mettre à niveau les moteurs d'analyse. Cette concentration se reflète dans les catégories B2B où les dépenses en logiciels et en télécommunications augmenteront probablement à long terme malgré les coupes budgétaires à court terme.

Investir dans les opérations de données et d'analyse, en particulier l'analyse prédictive, les ventes virtuelles, les seuils de tarification et de promotion, l'efficacité des ventes ainsi que l'augmentation des ambitions pour le numérique, ont le potentiel d'améliorer considérablement la capacité de personnaliser les offres aux clients, de hiérarchiser les pipelines de vente et d'améliorer les ventes Activités. Cela inclut de repenser l'omnicanal et de repenser les processus de la force de vente de première ligne pour l'environnement de travail à distance d'aujourd'hui.

Soyez prêt à saisir la demande précoce. Nous voyons de petites indications dans certaines catégories de reprise possible de la demande. Par exemple, dans la mode de luxe, certains marchés, comme la Chine et la Corée du Sud, affichent déjà des taux de reprise plus rapides que prévu. L'élan varie toujours selon la marque de luxe et l'emplacement du magasin, mais la capacité des détaillants à rediriger les marchandises vers les sites de vente au détail peut faire une différence, comme la réaffectation des stocks entre les emplacements hors ligne ou entre hors ligne et en ligne.

Virtualisation. Alors que les clients sont devenus plus à l'aise avec les plateformes virtuelles pour de nouvelles options pour « visiter » des propriétés et « essayer » des voitures, leur comportement suggère de nouveaux modèles commerciaux potentiels. De nouvelles façons de travailler, de se connecter (essai virtuel, ventes virtuelles), d'accéder et de consommer des informations dans les maisons connectées et les services activés par l'IA (intelligence artificielle) nécessiteront une refonte fondamentale du système d'entreprise.